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“果汁大王”朱新礼:74亿元的痛

2020-01-03 03:59:3768人已围观

证券时报记者 余胜良

曾经和马云一起在《赢在中国》当评委,和史玉柱等谈笑风生,被称作“果汁大王”的朱新礼如今被列入“老赖”之列,令人不胜唏嘘。他甚至要靠P2P平台借款为公司续命,汇源集团旗下四家公司从先锋系借款400万元,抵债的是几万箱果汁。

谁能想到一时风云人物,会有这样的结局,回首他的一生,他本可以通过和可口可乐的交易拿到74亿元,他可以因此放弃不擅长的终端业务,而集中精力到上游资源领域。

上游

就在朱新礼还不上钱的新闻到处传播之时,一个新闻也悄然传出:近日,朱新礼和红旗坡集团合作,在阿克苏签署了关于新疆特色林果产业项目。

这则新闻显示,汇源不仅在全国建立140多个经营实体,建立起遍布全国的销售网络,也链接了1000多万亩优质果、蔬、茶、粮等种植基地。这些年来,朱新礼一直在向上游拓展,投入巨资做种植环节,试图在果汁环节有所作为。做浓缩果汁环节,朱新礼可以和下游品牌商打交道,而终端产品,朱新礼要和渠道、消费者打交道,朱新礼不擅长这个环节。

现在人们回顾汇源果汁在香港上市的财务报告,会发现,公司上市前业绩快速增长,2007年的总销售额约为26亿元,赚了6.4亿元净利润,汇源果汁上市大涨66%,一时间风光无二。2008年9月,可口可乐计划以总价约179.2亿港元收购汇源果汁所有股份。该收购价格较汇源果汁当时的股价溢价高达195%。

在《赢在中国》节目中,朱新礼就说过,“果汁饮料销售利润降低,企业想转型做上游原料供应商”的话,如果交易做成,可以给可口可乐全球供货。如果汇源真的被可口可乐收购,那汇源集团董事长朱新礼将因此坐收超过74亿港元,他转型做上游的梦想,就有希望支撑下去了。但是这个计划失败了。

汇源果汁经营每况愈下,2011年政府给汇源果汁补贴2.01亿元,占其净利润总额的64%;2012、2013年政府补贴的金额超过了汇源果汁净利润总额;2014、2015年汇源果汁出现亏损。朱新礼裁减了销售体系。2007年年底汇源员工总数还有9200多人,2018年年末只剩下不到5000人,其中销售营销人员仅有1160人。2009年,收购被否后紧急增加销售人员,年末时暴增到17000多人,其中销售营销人员就高达13000多人。2009年,朱新礼下大力气重建网络,收购了9个主要分销商销售网络后,在主要城市建立约50家直销分支机构,分销商数目在那年增加至约3000家。

颓势

这一切都无法挽回颓势,企业缺少造血能力、市场每况愈下、家族管理、职业经理人走马灯的来了又去……这跟朱新礼的能力其实关系很大,他不擅长品牌和渠道。

汇源果汁是个老品牌了,超市上很难看到,在市场上越来越少,而且形象模糊,人们知道朱新礼的形象,却不知道汇源果汁的含义是什么。在终端品牌没有办法获得进展之时,存量资产无法改善,就靠增量来打天下,他又开始“摊大饼”,不停多元化,不停投资新公司。但“摊大饼”只是看起来很忙,无助于提高质量,他旗下公司挪用上市公司42亿元,上市公司被长久停牌,就是资金链紧绷,实在没有办法。

改革开放早期曾有很多机会,朱新礼就是很幸运的那个,他跑过运输,承包过当地罐头厂,从此走入果汁行业,又果断将公司挪到北京,走对了前面很多步。他其实相当有眼光,和德隆有过合作,而且在德隆大厦倾倒之前成功赎身。还试图引入统一,只是因为台湾地区对投资的政策性限制,而无奈终止。后来引入知名PE上市,股东名单中还出现过淡马锡,差一点把果汁业务卖给可口可乐。

可以说,朱新礼一直走在前沿,这是他的幸运之处。但是,有人的能力和企业同步进化,有人的能力则停留在某个地方,汇源扩张得很厉害,在管理上乏善可陈,2018年已有很多媒体反思过此事。终端消费品竞争激烈,如果没有管理能力,很容易掉队。

或许,如果仅做果汁上游,对品牌渠道的要求能力没有这么高的话,说不定朱新礼就能另有一番天地了。

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